אחד הדברים שמלחיץ אנשים בעולם העבודה- "ראיון עבודה", למרות שאנחנו יודעים, פחות או יותר, אילו שאלות יציגו לנו במהלכו.
בדומה למועמדים, גם לנו המנהלים יש מילה כזו, שאנו לא ממש אוהבים להגיד: שינוי.
אף אחד מאתנו לא רוצה לחזור אחורה או לשנות כיוון לאחר שהשקענו בעבודה הכנה ובבניית תשתיות.
ועם זאת, אנחנו תמיד יכולים להיות מוכנים וזה מתחיל בליצור בסיס בעל יכולות הכלה,
כך השינוי יכול לקרות בצורה 'חלקה' יותר ולהותיר תוצרים העולים על המצופה.
ברוכים הבאים לניהול שינויים!
מהו ניהול שינויים?
בארגון שינוי מתייחס לכל מה שמשנה את שיטות העבודה, המשימות, או את המבנה הארגוני. ניהול שינויים מתאר את התהליכים, הכלים והמשאבים העוזרים לעשות את זה בצורה היעילה ביותר.
אז מה גורם לנו לשנות כיוון באמצע התהליך ואפילו מעבר לכך? הסיבות כוללות:
- מטרות שלא הוגדרו כראוי בתחילת התהליך
- בעלים/ מנכ"ל שמשנה את דעתו ועלינו לשלב את הרעיונות החדשים שלו
- הטכנולוגיה בה משתמשים הצוות אינה מותאמת לתהליך
- משאבים שנגמרים לפני שניתן להשלים את השינוי
- חוקים או תקנות חדשות שנכנסו לתוקף ונדרש לבצע שינוי והתאמה
בשנת 1995 פרסם פרופסור מבית הספר לעסקים בהרווארד ג'ון קוטר ספר שכותרתו Leading Change. הוא הציג מודל חדשני ופורץ דרך לניהול שינויים, אשר כולל שמונה שלבים שכולם צריכים להיעשות, כדי שהשינוי יעבוד.
להלן כל מה שצריך לדעת כדי ליישם את האסטרטגיה של קוטר, בשינוי שאתם רוצים להוביל בארגון שלכם.
שלב 1: יצירת דחיפות
השינוי חייב להיות בעל חשיבות וערך לפחות ע"י 75% מהעובדים. ברגע שהשינוי נוגע בכמה שיותר אנשים, ככה הוא הופך להכרחי יותר והארגון יקדם ויתמוך בו בצורה הטובה ביותר.
אנו יכולים ליצור תחושת דחיפות על ידי:
- שנגרום לכולם להבין כיצד השארת הדברים כפי שהם תהווה השפעה שלילית על הארגון
- מכירת היתרונות והערך של החלת השינויים
עלינו להבהיר שבמקרה זה שינוי הוא רצון ולא רק צורך. לשיחות אלו, יש להציג אלמנטים משכנעים כגון נתונים אודות השוק הנוכחי, פעולות שננקטו על ידי מתחרים וכל מגבלה כגון: רמות משאבים נמוכות.
לדוגמה, אם אתה בעלים של ארגון לייצור אריזות למזון ותעשיית המזון אימצה תקנות חדשות, העובדה שעלולות להתעורר בעיות משפטיות אם לא יבוצעו שינויים יכולה לעורר את רמת הדחיפות הנכונה.
שלב 2: גיבוש קואליציה עוצמתית
התווית הדרך לשינוי דורשת תמיכה גלויה מאנשי מפתח בתוך הארגון. כשאנחנו רוצים לשכנע אחרים שצריך לשנות, במיוחד שינוי שדורש השקעה כספית והגדלת עומס העבודה על המנהלים והעובדים, עלינו להקים קואליציה של אנשים משפיעים שניסיונם, מומחיותם ואף חשיבותם בתוך הארגון.
במקרה של ייצור אריזות למזון המוזכרים בשלב הראשון, הקואליציה שלנו יכולה לכלול את מנהל/ת המכירות ומנהל/ת הרכש של הארגון, שסביר שיכירו את השינויים הרגולטוריים וההשלכות של התעלמות מהם.
שלב 3: יצירת חזון לשינוי
ברגע שהבנו שהשינוי הוא חיוני, סביר להניח שיהיו לנו מספר רעיונות לביצועו. אנו נשלב את החזון בתוך הפתרונות, כך שכולם יהיו חשופים לחזון וגם יידעו מה עומד להתרחש וישתפו פעולה.
ב-FUSING אנחנו משתמשים ב-Planner לצורך ניהול משימות וב- TEAMS כפלטפורמה לשיתוף פעולה המבוססת על צ'אט עם שיתוף מסמכים, פגישות מקוונות וכו'.
הדגש העיקרי הוא שלכולם יש חלק !
משאב כמו Planner מאפשר לנו להעביר הוראות ומידע מבלי שנדרש לפגישות קבועות. הכל משוקף בצורה ברורה לעובדים ובזכות הוודאות הזו הם מרגישים בטוחים יותר לקדם שינוים.
שלב 4: תקשור החזון
יצרנו חזון לשינוי ובנינו תוכנית עבודה כדי להפוך אותו למציאות. עכשיו צריך לתקשר זאת ביעילות. התחילו להוציא את התוכניות לפועל באמצעות מעשים והדגמות: שימוש בתוכנה חדשה, יישום נהלים חדשים וכו'. שמשו דוגמא אישית לעובדים והובילו את השינוי באמצעות מעשים.
שלב 5: הסרת מכשולים
לאחר שתקשרנו את החזון והדגמנו את הפעולות התומכות שאנחנו רוצים שאחרים ישתמשו בהם,
הגיע הזמן לזהות ולהסיר את כל המכשולים לשינוי. מכשולים אלה יכולים להיות:
- תהליכים או מערכות שאינן יכולות לתמוך בשינוי
- מנהלים/ עובדים שמתנגדים לשינוי
אופן הסרת המכשולים יכול להתבצע במספר דרכים, יתכן שנצטרך לרכוש כלים חדשים או להקדיש זמן ל"מהססים" בלהבין את הצורך בשינוי. בתרחיש הגרוע ביותר, לצערנו ייתכן שיהיה צורך להחליף את האנשים הללו, בחברי צוות חדשים שיתמכו בתהליך.
שלב 6: יצירת ניצחונות לטווח קצר
שום דבר לא ממריץ ומניע אנשים כמו הצלחה.
הענקת תחושת ניצחון למנהלים והעובדים בשלב מוקדם של התהליך רותמת ומחזקת את תחושת המסוגלות ובכך יוצרת מחויבות להטמעת השינוי. פרקו את המטרה ארוכת הטווח שלכם להישגים לטווח קצר.
ב-FUSING אנחנו יוצרים אבני דרך ליעדים שהם משמעותיים ועם זאת ניתנים להשגה ובכך אנחנו מתייחסים אליהם כאל סדרה של 'ניצחונות' שיניעו עוד יותר את כל הצוות.
שלב 7: בניית השינוי
כשמתחילים להריח את הניצחון, זה יכול להיות מפתה להאט וליהנות מפירות העבודה הקשה שלכם. המתח באוויר יורד- לא כדאי שנתחיל להירגע? הרעיון הזה אולי מתאים לרצי מרתון, אך כשמובילים שינוי, הכרזה על ניצחון מוקדם מדי עלולה להכשיל. 'ניצחונות מהירים' לא יהפכו את השינוי לקבוע: יש להמשיך ולהטמיע, לזהות תחומים לשיפור ולהמשיך הלאה.
שלב 8: עגנו את השינויים בתרבות הארגון
הפכו את תרבות השינוי לטבעו של הארגון, ברגע שזה יהפוך להרגל אין דבר שיכול לעצור את הארגון מלהתפתח בצורה מהירה יעילה ונתמכת ע"י עובדיו.
13/12/2020